Zukunftsfeste Personalentwicklung in der Abfallwirtschaft

In der Abfallwirtschaft wird zunehmend als Herausforderung eine zukunftsfeste Personalentwicklung erkennbar. Durch den demografischen Wandel in unserer Gesellschaft, die Erhöhung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre sowie den geringen Umfang an Neueinstellungen steigt das durchschnittliche Alter der Beschäftigten in den Entsorgungsbetrieben. Im Bereich der Müllabfuhr liegt dieses beispielsweise derzeit bei ca. 50 Jahren, mit steigender Tendenz. In Kombination mit der körperlich anspruchsvollen Arbeit und der Leistungsverdichtung der letzten Jahre wurde deutlich, dass Maßnahmen ergriffen werden mussten, damit die Beschäftigten bis zur Rente erwerbstätig und auch darüber hinaus gesund und leistungsfähig bleiben. In vielen Betrieben wurde dieser Herausforderung bereits mit einem Ausbau des betrieblichen Gesundheitsmanagements begegnet.

In der Praxis zeigten sich darüber hinaus Verbesserungspotenziale bei der Kommunikation und der Mitarbeiterführung sowie häufig eine Verschlechterung des Betriebsklimas. Beides konnte zusätzlich zu den o. g. Aspekten die Gesundheit der Beschäftigten sowie deren Motivation beeinträchtigen. Alles zusammen trug zu den gesteigerten Krankenquoten in der Entsorgungsbranche bei, denen die Betriebe begegnen mussten.

Der Projektansatz beteiligte acht Unternehmen aus der Abfallwirtschaft aus acht Städten/Kreisen in NRW, die insgesamt ca. 3.000 Mitarbeitende beschäftigen, darunter 85 Prozent männliche Kollegen. Mit der Projektintervention wurde beschleunigt auf z. T. erhebliche Schwachpunkte in der Personalentwicklung/ -führung in der Organisation und Kommunikation reagiert. Beispielhafte Lösungen wurden präsentiert. Nach dem Prinzip „Kennen-Können-Wollen“ wurde in drei Aktionsbereichen mit insgesamt 482 Teilnehmenden in rund 19.000 Teilnehmer*innen-Stunden dazu beigetragen, Führungskräfte aus den unteren/mittleren Ebenen zu befähigen, systemisch und strategisch bei Personalmanagement vorzugehen. Die Beteiligung unterrepräsentierter Mitarbeiter*innen-Gruppen war überproportional. Querliegend standen die ESF-relevanten Themen Gender, Chancengleichheit und ökologische Nachhaltigkeit. Ein Projektbeirat und innerbetriebliche Steuerkreise gewährleisteten ein professionelles Qualitätsmanagement. In der Öffentlichkeitsarbeit waren breite Aktivitäten vorgesehen, wie z. B. Webseite, Newsletter und Fachtagungen.

Die Abfallunternehmen im Projekt beschäftigten zu ca. 85 Prozent männliche Kollegen. Jeder siebte hat einen Migrationshintergrund. Der tatsächliche Renteneintritt lag, zum Teil gesundheitsbedingt, bei 61,4 Jahren. INFA hat die Arbeitssituation in der Branche in vielen Studien untersucht. Die Befunde waren laut Branchenverband VKU bei allen Betrieben ähnlich:

• Durch Reduzierung von Neueinstellungen und Verschiebung des Renteneintritts erhöhte sich das Durchschnittsalter in den Betrieben kontinuierlich
  (2010 = 42 a; Prognose 2025 = 52 a), der Anteil der Mitarbeitenden über 50 lag bei ca. 40 Prozent
• Durch höhere Wochenarbeitszeit, Arbeitsverdichtung, Beschleunigung, Flexibilisierung und zunehmende Komplexität wuchsen die Anforderungen. Das Dilemma bestand in einer steigenden Arbeitsleistung bei paralleler Abnahme der Arbeitskraftpotenziale
• Neben diesen systembedingten traten individuelle, in den Kolonnen praktizierte Arbeitsweisen, als Belastungsfaktoren hinzu. Die Beanspruchungssituationen wurden durch schnelles ungleichmäßiges Arbeiten negativ beeinflusst. Untersuchungen zeigten, dass die Vorgabezeiten regelmäßig unterschritten wurden, was zu Leistungsgraden von größer 100 Prozent führte. Die selbst verkürzte Zeiteinteilung, verbunden mit überhöhtem Arbeitstempo bei Nichteinhaltung ergonomischer Arbeitsmethoden führte zu der subjektiven Einschätzung, die Arbeit sei nicht leistbar und an der Grenze der Zumutbarkeit. Auch bestanden Vorurteile gegenüber den Planungssystemen, was die Unzufriedenheit verstärkte und die Leistungsfähigkeit der Unternehmen behinderte

Ein weiteres Handlungsfeld war die Art und Weise der Kommunikation. Sie beeinflusste das soziale Miteinander; ebenso Betriebsklima, Konfliktbearbeitung, Umgang mit Störungen, Arbeitszufriedenheit und Motivation. Konfliktanfällig war für Vorarbeiter*in/Teamleitungen häufig die Aufgabe, in einer Person Vorgesetzter und „Kumpel“ zu sein. Hierzu zählten ungenügendes zeitnahes Informieren, sich kaum Zeit für Gespräche nehmen, Einhalten von Vereinbarungen vernachlässigen, sich wenig für Arbeitsbedingungen interessieren oder fehlendes Anerkennen von Erfahrungen und Leistungen.

Ursache dieser Defizite waren häufig mangelhafte Einarbeitung oder noch fehlende Qualifizierung der Vorgesetzten. Es fehlte insgesamt an systemischer und strategischer Führungskompetenz bei den Teamleitungen und Vorarbeitenden in den Bereichen Weiterbildung, Wertschätzung, Laufbahnentwicklung, Talentmanagement, Prozessmanagement und in vielen Fällen auch in den Querschnittsbereichen Antidiskriminierung oder auch ökologische Nachhaltigkeit und Gender.

Der Tarifvertrag benannte Nachwuchsförderung und Steigerung von beschäftigungsbezogenen Kompetenzen als wichtige Handlungsfelder. Qualifizierung wurde als Teil der Personalentwicklung verstanden. Im Projekt sind am Beispiel der acht Kommunalbetriebe alle, in § 5, Abs. 3 des Tarifvertrags genannten Maßnahmen beispielhaft zur Anwendung gekommen.

Neben den Führungskräften der unteren Führungsebenen (Vorarbeiter*innen, Teamleiter*innen, Disponent*innen) aus den Bereichen Abfall, Straßenreinigung, Grün, Friedhof und Werkstatt standen zudem ältere Beschäftigte im Fokus des Projektes.

In allen Betrieben waren die Personalvertretungen eng mit in das Projekt eingebunden. Ein Mitglied der Gewerkschaft ver.di sowie Vertreter*innen des Branchenverbandes VKU waren Mitglieder des Projektbeirates und beteiligten sich am Gelingen des Projekts. Der überbetriebliche Steuerkreis war Garant für den Austausch zwischen den Betrieben, unterstützte die Umsetzungs- und Ergebnisqualität. Darüber hinaus unterstützten die Sozialpartner die projektbegleitende Öffentlichkeitsarbeit, um gute Praxisbeispiele in andere Unternehmen der Branche zu transferieren.

Der innerbetriebliche Steuerungskreis hatte die Aufgabe des organisatorischen und inhaltlichen Austauschs zum Projektablauf. Besprechung von übergeordneten Themen wurde durch einen überbetrieblichen Steuerungskreis als Projektbeirat ergänzt. Die geschulten Teilnehmenden fungierten als Multiplikator*innen. Durch die Schulungen der direkten Führungskräfte sollte ein großer Einfluss auf die „Mannschaft“ erreicht werden. Die innerbetrieblichen Änderungsprozesse gingen langsam voran, es wurden jedoch Entwicklungen angeschoben, welche einen nachhaltigen Einfluss auf die Beschäftigten und das Klima gehabt haben.

• Wichtig für den Erfolg des Projektes war eine gute Planung, in welche die teilnehmenden Betriebe mit eingebunden wurden
• Guter Kontakt zu den Betrieben war ein wichtiger Erfolgsfaktor
• Alle am Projekt teilnehmenden Personen wurden „frühzeitig“ abgeholt und während des gesamten Prozesses mitgenommen, um die Mitarbeit und somit den Projekterfolg zu gewährleisten
• Das Projekt erreichte Mitarbeitende mit Migrationshintergrund wie auch 50+Personen

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