# 4.0 Blended Working, Digitalisierungskompetenz und Work-Life-Balance für Berliner KMU

Das Projekt war mit folgenden Herausforderungen konfrontiert:

• Vielfältige Auswirkungen der Corona-Krise auf die Geschäftslage der Unternehmen
• Belastung der Work-Live-Balance der Mitarbeiter*innen während der Pandemie
• Zu geringe Ressourcen für neue Entwicklungen und Changeprozesse in den KMU
• Verstärkender Konkurrenzdruck zugleich mit einer angespannten Fachkräftesituation
• Führungsmodell und Organisationsstruktur statisch, oft in traditioneller Weise fortgeführt
• Fehlen eines strukturierten Umgangs, d.h. Management, mit betrieblich erforderlichem Wissen
• Besprechungskultur in den KMU häufig unverbindlich und wenig strukturiert
• Betriebliche Abläufe veraltet, technologische innovative Lösungen werden wenig genutzt. Digitale Transformation ist noch nicht weit fortgeschritten

Besonders kleinen Unternehmen fehlen häufig die Ressourcen, eine strategische Personalentwicklung (PE) zur Fachkräftesicherung mit lebensphasenorientierten Angeboten umzusetzen. Die Möglichkeiten der Digitalisierung sind dabei wesentlich, müssen aber gestaltet werden. So kann u. a. das Fachkräftepotenzial von Frauen besser genutzt werden. Dabei unterstützte das Projekt 12 Berliner KMU aus dem Dienstleistungsbereich. Die Betriebsparteien planten bedarfsgerechte Maßnahmen (u. a. Arbeitszeit/-ort-Flexibilisierung). Begleitet von Empowerment-Angeboten erprobten 24 Frauen deren Anwendbarkeit und Nutzen für ihre individuelle berufliche Perspektive. Führungskräfte entwickelten Kompetenzen für ihre Aufgabe im Blended Working. Der Austausch mit passenden Sozialpartner*innen der oft nicht sozialpartnergebundenen Unternehmen wurde gefördert. Eine breite Öffentlichkeitsarbeit verbreitete Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen des Projekts an Multiplikator*innen, andere Unternehmen verschiedener Branchen und die Öffentlichkeit.

Konkret wurden folgende Ergebnisse erreicht:

1. Dauerhafte Zusammenarbeit mit 12 KMU über die Projektdauer
2. Erstellung von 12 Ist-Analysen, die Auskunft über derzeitige Situation bezüglich der Fragestellungen im einzelnen Unternehmen geben. Daraus abgeleitet wurden
   12 Handlungsempfehlungen erarbeitet.
3. Konzepte für Workshops mit Führungskräften für eine neue Arbeitszeitgestaltung, die einer Work-Life-Balance zur Verbesserung der Erwerbsbeteiligung von Frauen dienen
4. Lebensphasenorientierte Arbeitsgestaltung und Karrierewegplanung waren ein Ergebnis der zahlreichen Einzel- und Gruppencoachings mit Mitarbeitenden
5. Verbesserung der Digitalkompetenz von Mitarbeitenden
6. Befähigung zum Changemanagement durch begleitende Beratung
7. Vernetzung der beteiligten Betriebe untereinander sowie mit interessierten Kreisen mit dem Ziel nachhaltig wirksamer Strukturen

Das Projekt wurde fachlich durch einen Beirat von Expert*innen begleitet.

• Personalverantwortliche
• Geschäftsführungen
• Betriebsräte
• Frauen
• Mitarbeiter*innen unterschiedlicher Qualifikationen

In nur zwei von zwölf KMU wurden Betriebsräte angetroffen. In den Betrieben, in denen keine Arbeitnehmervertretung existierte, wurden von der Belegschaft autorisierte Person benannt, die zu Beginn des Projekts eine entsprechende Erklärung unterzeichneten.

Die Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmer*innen bzw. ihren Vertretungen gestaltete sich intensiv und zielfördernd. Im Verlauf des Projekts wurden die Arbeitnehmer*innen in Changeprozesse einbezogen. Es wurden zu diesem Zweck strukturierte Veranstaltungen, d.h. Fachdialoge, durchgeführt und bewertet. Die fachliche Kommunikation zwischen Geschäftsleitungen und Arbeitnehmer*innenschaft wurde durch das Dreieck, AN-Projekt-Ag, unterstützt. Es zeigte sich deutlich, dass z.B. bei der Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells, dieses auch dadurch erfolgreich war und von allen Mitarbeiter*innen angenommen wurde, da es von Beginn im Dialog erarbeitet wurde.

• Einbindung des Projektträgers in die Netzwerke der AG und AN
• Zielgerichtetes Projektmarketing
• Unternehmensanalyse zuerst (Ist- Sollbestimmung mit den Führungen und MA*innen)
• Austausch zwischen den Beteiligten ermöglichen (übergreifende Workshops). Dies ist von großem Interesse für die KMU und verstärkt die Wirkung gewonnener Erfahrungen
• Anwendung von Handlungsleitfäden als Strukturierungshilfe
• Strukturierung des Beratungsprozess muss ggf. in der Hand der Berater*innen liegen
• Kontinuität der Beratung trägt zu nachhaltigen Wirkungen bei
• Implementierung von Changes sollte von Anfang an als Ziel formuliert sein.
• Verbindl. Regelungen zu Changes sollten zwischen AG und AN-Vertretung noch im Verlauf des Projekts getroffen werden.
• Fachdialoge zu Querschnittszielen: Es zeigte sich, dass die KMU an den Themen sehr interessiert waren, obwohl diese bisher nicht ausdrücklich im Fokus waren.

• Einbeziehung aller Mitarbeiter*innen und Funktionsbereiche von Beginn an
• Verschiedene angepasste Workshopkonzepte für die einzelnen Zielgruppen im Unternehmen
• Top-Down und Bottom-Up Engagements gleichermaßen Raum geben
• Organisationen (IHK, AG-Verband, DG, IHK) am Projekt beteiligen

Fachartikel auf der Projektwebseite Veranstaltungen | Personal 4.0 (personal4-0.de)